Bayerische Motoren Werke (BAMXF) Transcription de l'appel aux résultats du deuxième trimestre 2020 – Championnat d’Europe 2020

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Source de l'image: The Motley Fool.

Bayerische Motoren Werke (OTC: BAMX.F)
Appel aux résultats du T2 2020
5 août 2020, 15:00. ET

Contenu:

  • Remarques préparées
  • Questions et réponses
  • Appelez les participants

Remarques préparées:

Maximilien SchoeberlGroupe BMW, directeur des affaires corporatives

Bonjour, mesdames et messieurs. Je vous souhaite à tous la bienvenue à notre conférence téléphonique pour les résultats du deuxième trimestre. Aujourd'hui, Oliver Zipse, président du conseil d'administration de BMW AG; et Nicolas Peter, notre directeur financier. Tout d'abord, Oliver Zipse vous donnera une mise à jour sur les performances commerciales au cours du trimestre. Nicolas Peter vous présentera ensuite nos résultats financiers. Ensuite, nous aurons le temps pour une session de questions / réponses.

Oliver, c'est votre tour maintenant. Allez-y.

Oliver ZipsePrésident du conseil d'administration de BMW AG

Bonjour, mesdames et messieurs. Les derniers mois ont été marqués par l'impact massif des mesures mondiales pour contenir le COVID-19. Au sein du groupe BMW, nous avons toujours réalisé un résultat positif avant impôts du groupe au premier semestre. Et nous avons toujours fait fonctionner l'entreprise et tous les projets de véhicules arrivent sur le marché comme prévu. Et il est également clair qu'il reste une grande incertitude. Personne ne sait comment la situation dans les différents pays et régions du monde évoluera dans la phase de la pandémie corona, mais vous connaissez tous BMW. Nous relevons de manière responsable les défis actuels. Nous élaborons des plans réalistes basés sur des données solides et poursuivons nos objectifs à long terme avec détermination. Cette approche a toujours rendu le groupe BMW fiable.

Laissez-moi vous donner trois exemples. Premièrement, la caractéristique la plus importante de notre réseau de production mondial est la flexibilité. Je ne peux pas insister assez sur cela. Nous avons rapidement arrêté la production dans le verrouillage et l'avons redémarrée tout aussi rapidement. Nous continuons à aligner notre production strictement sur la demande et préparons nos ventes pour différents scénarios. Deuxièmement, nous avons convenu d'un ensemble de mesures avec le comité d'entreprise allemand qui réduira nos frais de personnel. Notre tradition de coopération constructive s'est une fois de plus révélée extrêmement précieuse. Nous profitons de l'attrition naturelle et faisons également des offres de compensation sur une base volontaire.

Pour les jeunes apprentis, cette année, rien ne changera. Nous recrutons à nouveau au même niveau élevé qu'en 2019. Parallèlement à ces mesures, nous avons fondamentalement affiné notre programme de performance et l'avons prolongé jusqu'à fin 2021. La discipline absolue des coûts est une priorité absolue pour toutes les divisions. Et nous améliorons également les performances de l'entreprise en capitalisant pleinement sur le potentiel du marché, en optimisant la conception des produits et en créant des processus et des structures beaucoup plus efficaces. De nouvelles initiatives en matière de modules stratégiques et d'efficacité informatique ont également été ajoutées.

Et troisièmement, nous avons publié des directives dès les premiers jours de la pandémie mondiale en mars, lorsque nous nous sommes ensuite ajustés début mai en fonction des développements mondiaux. Après les six premiers mois de l'année, nos perspectives restent stables. Nous pouvons confirmer nos objectifs pour l'exercice 2020, même si cela ne prend pas en compte une deuxième vague d'infection ou une récession plus soutenue ou plus profonde sur les marchés clés. Comme prévu, nos activités ont ressenti pleinement les effets des efforts mondiaux pour contenir la pandémie au deuxième trimestre. Nos ventes ont chuté d'un quart par rapport à l'année précédente. Les marchés se rétablissent maintenant, mais à des vitesses et des niveaux d'intensité variables.

En Chine, nous avons de nouveau été en mesure de livrer plus de véhicules aux clients au deuxième trimestre qu'à la même période l'an dernier avec une croissance de près de 17%. En Europe et dans les Amériques en revanche, les livraisons du deuxième trimestre ont été nettement inférieures. Ce qui compte maintenant, c'est la robustesse de cette tendance à la hausse et le moment où les marchés individuels suivront. En juillet, les ventes évoluent dans la bonne direction. Au niveau du groupe, nos ventes automobiles ont enregistré une augmentation significative d'une année sur l'autre pour le mois. Cependant, au cours des mois comparatifs de 2019, il y a eu un changement de modèle pour les trois séries en Chine. Et en Allemagne, la réduction de la taxe sur la valeur ajoutée a actuellement des effets positifs.

À ce stade, nous sommes prudemment optimistes quant à la seconde moitié de l'année. La nouvelle BMW Série deux Gran Coupé, quatre Série Coupé, la Série cinq, la Série six Gran Turismo et l'iX3 ainsi que des hybrides rechargeables comme la X2 Série trois Touring et la Série cinq créeront tous un nouvel élan. L'épine dorsale du groupe BMW a toujours été basée sur notre forte conscience des coûts et notre solidité financière. Nous avons enregistré un bénéfice pendant 44 trimestres consécutifs et c'est pourquoi nous sommes en mesure de faire des investissements ciblés dans notre avenir même dans les conditions et les incertitudes résultant du COVID-19. En septembre, par exemple, nous marquerons la première étape de notre grand projet FIZ Future. Les activités de recherche et développement sur notre site de Munich seront considérablement étendues jusqu'en 2050. Et, bien entendu, nous progressons bien dans l'électrification.

Même avec les restrictions de la pandémie de coronavirus, nous avons vendu plus de véhicules électrifiés au cours des six premiers mois de 2020 qu'au cours de la même période l'année dernière. Plus de 61 600 véhicules, soit une augmentation de 3,4%. En juillet, il y a eu une vraie poussée. Les ventes de nos modèles BMW et MINI électrifiés ont augmenté de plus de 50% d'une année sur l'autre. Pour toute l'année, nous nous dirigeons vers un total de 200 000 véhicules électrifiés. Les modèles hybrides rechargeables proposés par BMW dans tous les segments sont particulièrement appréciés. Cela montre que nous sommes sur la bonne voie. Et nous pouvons déjà dire avec confiance que nous nous réunirons – nous atteindrons pleinement et même surpasserons l'objectif de l'Union européenne en matière de CO2 pour cette année en réduisant les émissions de notre flotte de plus de 20%.

Les incitations dans les différents pays de l'UE ont également un effet positif. Et nous continuons de commencer par nos plans, tous les hybrides rechargeables et les modèles tout électriques seront lancés comme prévu. La popularité de la MINI électrique a largement dépassé nos attentes. La BMW iX3 suivra plus tard cette année dans un premier temps pour nos clients en Chine. Notre premier véhicule d'activités sportives entièrement électrique est impressionnant à bien des égards. Il bénéficie d'une autonomie électrique de plus de 500 kilomètres selon NEDC et de 460 kilomètres selon WLTP. Une transmission, nous avons développé et produit en interne, y compris un moteur électrique avec des terres rares et la dernière version du système d'exploitation BMW sept, y compris des mises à jour en direct.

Actuellement, nous organisons nos Electric Days à Munich. Les représentants des médias auront la chance de conduire et de découvrir par eux-mêmes notre gamme complète de véhicules électrifiés, y compris la nouvelle BMW 545e qui sera disponible à partir de l'automne. Et ils peuvent également profiter de nos ventes eDrive. Comme vous le savez, nous aidons activement nos clients à utiliser leurs hybrides rechargeables de la meilleure façon pour l'environnement. Notre électro-offensive s'inscrit également dans la nouvelle orientation stratégique de notre entreprise.

Pour moi, prime et durabilité sont indissociables. Notre mobilité comme tout le reste n'est justifiée que si elle n'est pas dans l'opposition à une planète intacte comme base de la vie et de l'humanité. Les produits d'exception sont une spécialité souhaitable s'ils sont durables et que nous pouvons les utiliser et les consommer avec une conscience claire. Pour ces raisons, nous avons le groupe BMW se concentrera encore plus au-delà de nos produits et de leurs attributs. C'est pourquoi nous étendons les dimensions de notre responsabilité d'entreprise à un champ complet de durabilité. Dans quelle mesure nos véhicules sont-ils produits de manière durable? Quelles matières premières contiennent-elles et comment sont-elles extraites matériellement? Quel est l'impact environnemental de nos véhicules lorsque les clients les utilisent? Et que se passe-t-il après la fin de leur durée de vie? Tous ces aspects sont essentiels au succès commercial futur.

Par conséquent, nous concevons des solutions pour réduire considérablement notre empreinte environnementale. Et soyons clairs, c'est un défi gigantesque qui exigera des efforts de notre part à tous. Cependant, nous ne voulons pas attendre un avenir lointain pour faire une différence. Il est important pour tout le monde au sein du groupe BMW que nous agissions ici et maintenant. Nous nous fixons des objectifs très efficaces pour la décennie actuelle. Nous pouvons nous surveiller nous-mêmes et prendre directement la responsabilité de cette ligne de temps. La durabilité et l'efficacité des ressources sont ancrées dans toute l'entreprise avec des objectifs correspondants. Cela s'applique à toutes les divisions, des achats au développement et à la production en passant par les ventes et l'administration. Cela s'applique également à nos dirigeants.

À l'avenir, notre rémunération sera liée à ce que nous réaliserons réellement dans ce domaine. De cette façon, nous pouvons amener la durabilité à un tout autre niveau et l'intégrer à la mentalité de BMW. Nous réduisons considérablement le CO2 tout au long de la chaîne de valeur. Mon équipe au Conseil et moi avons une direction claire pour. Nous utilisons 2019 comme point de départ de notre échéancier jusqu'en 2030. Nos objectifs ambitieux jusqu'en 2030 sont les suivants: en phase d'utilisation moins 40% de CO2 par véhicule; en production moins 80% de CO2 par véhicule; et dans la chaîne d'approvisionnement moins 20% de CO2 par véhicule, inversant la tendance selon laquelle le CO2 augmenterait effectivement en raison de l'augmentation de la mobilité électrique.

L'objectif est de réduire les émissions totales de carbone par véhicule d'au moins un tiers sur toutes ces phases avec environ 2,5 millions de nouveaux véhicules par an, soit plus de 40 millions de tonnes de CO2 en moins dans le monde. Cela fait de nous une première dans notre industrie à nous fixer des objectifs concrets de réduction du CO2 tout au long du cycle de vie, de la chaîne d'approvisionnement à la production jusqu'à la fin de la phase d'utilisation et au-delà. Nous ferons toutes ces choses conformément aux lignes directrices de l'initiative des objectifs scientifiques mondialement reconnue. L'objectif général de l'initiative est que l'établissement d'objectifs fondés sur la science devienne une pratique commerciale standard et les entreprises joueront un rôle majeur dans la réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Commençons rapidement par notre flotte de véhicules. Nous continuerons à développer la mobilité électrique à grande échelle. En 10 ans, nous avons pour objectif de livrer plus de 7 millions de véhicules électrifiés à des clients dont les deux tiers au total seront entièrement électriques. D'ici 2023, nous aurons 25 modèles électrifiés dans notre gamme. Cela comprendra des variantes entièrement électriques de la prochaine génération de BMW Série sept, la X1 et la Série cinq. Les clients pourront également choisir entre un hybride rechargeable ou un moteur diesel ou essence efficace avec la technologie 48 volts. Le pouvoir de choisir continuera d'être un élément important de notre démarche vers une mobilité durable. Nous gagnerons les clients en leur offrant des options adaptées à leurs besoins et préférences individuels.

À côté de nos sites et installations dans le monde entier. Ce que vous devez savoir ici, c'est que nous avons déjà réduit les émissions par véhicule produit de plus de 70% depuis 2006. Nous sommes clairement le leader de l'industrie dans ce domaine et nous allons maintenant aller plus loin. Notre nouvel objectif pour nos propres sites va encore plus loin que de limiter l'augmentation de la température mondiale à 1,5 degré. Comment y parvenir? À partir de cette année, tous les sites BMW du monde entier ne fourniront que de l'énergie verte. Nous appliquons systématiquement l'analyse des données en production. Nous développons les sources d'énergie renouvelables sur tous nos sites. Cela comprend également l'hydrogène vert à des fins logistiques. Et nous compenserons entièrement les émissions de CO2 restantes à partir de 2021 avec les certificats appropriés.

Et jetez également un œil à la chaîne d'approvisionnement. Ce que vous devez savoir, c'est qu'une plus grande mobilité électrique entraînera automatiquement des émissions de CO2 plus élevées par véhicule dans la chaîne d'approvisionnement, car la production de batteries haute tension est très consommatrice d'énergie. Une augmentation d'environ 40% du CO2 dans la chaîne d'approvisionnement d'ici 2030 est inhérente au système. Nous ne voulons pas simplement arrêter cela. Nous avons l'intention d'inverser cette tendance et de réduire de 20% l'empreinte carbone de notre chaîne d'approvisionnement. De cette manière, nous pouvons créer la chaîne d'approvisionnement la plus durable de notre industrie. Nous faisons également du CO2 un critère d'attribution de contrats à partir de notre volume d'achat de 60 milliards d'euros.

Et bien sûr, nous continuerons à travailler avec nos fournisseurs en tant que partenaires à l'avenir. Nos fournisseurs ne s'approvisionneront en énergie verte que pour produire des cellules de batterie pour nous et nous en avons convenu dans nos contrats. Cette mesure à elle seule permettra d'économiser environ 10 millions de tonnes de CO2 au cours des 10 prochaines années. Et nous allons progressivement étendre l'utilisation de l'énergie verte à nos composants et approvisionnements en matières premières tout au long de la chaîne d'approvisionnement. En plus de ces trois éléments de durabilité – de la phase d'utilisation de la durabilité, de la production et de la chaîne d'approvisionnement, nous ajouterons également un autre composant. Comment traitons-nous essentiellement les ressources et les matières premières précieuses? Les ressources naturelles sont limitées.

C'est pourquoi nous devons les utiliser avec parcimonie. Lorsque nous les utilisons, nous devons les utiliser au moins plus d'une fois et nous assurer de les recycler. Cela nécessite de réorienter le flux de ressources sous-jacent et de fermer la boucle des matières, les matières premières peuvent être utilisées beaucoup plus efficacement de cette manière. Et bien sûr dans ce contexte, le recyclage prend une toute nouvelle pertinence. En plus de cela, nous sommes déjà en mesure de recycler nos véhicules à 95%. Comme vous pouvez le voir avec cette nouvelle orientation stratégique, le Groupe BMW développe systématiquement son modèle d'entreprise vers une économie circulaire et reste ainsi efficace. Nos efforts visent à rendre nos véhicules et l'ensemble de notre chaîne de valeur les plus durables de notre industrie. Le chemin à parcourir sera long et difficile, mais nous sommes convaincus qu’il en vaudra la peine. Notre approche holistique est sur la bonne voie pour atteindre bien plus que l'objectif à deux degrés de limitation des émissions de CO2 dans le monde.

Mesdames et Messieurs, au cours des derniers mois, nous avons prouvé une fois de plus. Que même en ces temps difficiles, nous pensons bien à l’avenir, un avenir dans lequel la mobilité individuelle demeure un élément crucial de la société. À cette fin, nous continuons à réaliser des investissements ciblés dans les domaines et technologies futurs pertinents. Nous investirons 30 milliards d'euros en recherche et développement jusqu'en 2025. Le groupe BMW dispose actuellement d'un niveau élevé de liquidités et d'un bon accès aux marchés financiers et gère ses coûts de manière très stricte. De cette manière, même dans les conditions d'une pandémie corona continue, nous assumons la responsabilité globale et sommes un partenaire fiable pour toutes nos parties prenantes. Merci beaucoup.

Maximilien SchoeberlGroupe BMW, directeur des affaires corporatives

Merci beaucoup. Oliver. Je vous en prie, Nicolas allez-y.

Dr Nicolas PeterLa finance

Mesdames et messieurs, bon après-midi. Au deuxième trimestre, comme prévu, la crise corona a eu un fort impact sur notre activité. Cependant, parce que nous avons par conséquent agi pour sécuriser nos liquidités, appliquer une stricte discipline des coûts et exploiter des opportunités par exemple en Chine et en Corée, nous avons pu limiter les effets de la pandémie sur le groupe BMW. Notre flexibilité dans tous les domaines de l'entreprise a été particulièrement précieuse pour nous permettre de continuer à diriger l'entreprise en fonction de la demande. Comme annoncé précédemment, nous avons considérablement réduit nos stocks au deuxième trimestre afin de renforcer notre flux de trésorerie disponible. Les mesures visant à contenir le virus se sont progressivement assouplies après que les activités de verrouillage presque complètes se sont maintenant quelque peu stabilisées comme prévu.

La durabilité de la reprise actuelle dépendra de la manière dont les taux d'infection continueront de se développer, de la réponse politique et de l'impact économique qui en résultera. Le développement sur les marchés du monde entier varie considérablement. En Chine, le marché se développe mieux que prévu. Et nous bénéficions de notre forte présence sur le marché chinois et de notre bonne situation d'approvisionnement local. Il en va de même pour la Corée. Nous assistons désormais également à une légère reprise en Allemagne. Nous sommes donc en bonne voie d'atteindre nos objectifs pour l'année comme prévu. Dans ce contexte, nous sommes prudemment optimistes pour le second semestre. Cependant, nous continuerons de suivre la situation de très près afin de pouvoir réagir rapidement et avec souplesse si nécessaire à ce qui reste une situation extrêmement volatile. Nos perspectives ne tiennent pas compte actuellement d'une nouvelle détérioration de la situation ou d'une éventuelle deuxième vague d'infection et de mesures d'endiguement.

Mesdames et Messieurs, passons maintenant aux chiffres financiers du groupe. Après avoir démarré en janvier avec une forte dynamique des produits et des marchés, les résultats du premier trimestre ont été amortis par la situation émergente en Chine. Au deuxième trimestre, l'activité en Chine a rebondi. Mais d'ici là, la propagation mondiale de la pandémie a entraîné de vastes restrictions de vente sur presque tous les autres marchés. En conséquence, le chiffre d'affaires du premier semestre est tombé à 43,23 milliards d'euros. Grâce à des actions correctives rapides et systématiques du groupe, le résultat avant impôts du premier semestre atteint près de 500 millions d'euros, malgré des conditions difficiles.

Les ventes étant suspendues pendant près de deux mois sur de nombreux marchés clés, le total du trimestre était de moins 300 millions d'euros. La marge EBT du groupe est de 1,2% pour le premier semestre et de moins 1,5% pour le deuxième trimestre. Comme je l'ai déjà mentionné, le principal facteur d'influence a été la fermeture temporaire des points de vente au détail et la perte de véhicules et d'activité après-vente qui en a résulté. Les provisions pour valeur résiduelle et risques de crédit ont également été ajustées pour refléter la volatilité actuelle. Les dépenses élevées pour notre électro-offensive réussie affectent également l'EBT du groupe. D'un autre côté, un solide mix de produits et une meilleure tarification de notre jeune gamme de modèles ont produit un effet positif.

Nous avons également pu réduire les coûts de personnel ainsi que les dépenses de marketing et de communication. Notre programme de performance joue un rôle important dans la gestion de cette situation sans précédent. Nous bénéficions maintenant de l'important travail accompli au cours des trois dernières années, qui nous permet d'agir de manière efficace et efficiente. Le programme de performance nous donne également la marge de manœuvre pour continuer d'investir systématiquement dans l'avenir, en ces temps difficiles. Nous nous concentrons clairement sur les sujets qui sont importants pour nous, comme les trains à propulsion sans émissions, la mobilité durable et la conduite autonome. Nous nous concentrons principalement sur le lancement sur le marché de modèles entièrement électriques comme la BMW iX3, en 2020 et les i4 et iNEXT en 2021. Nous lançons également de nouveaux modèles hybrides rechargeables tels que la série trois et la série cinq Touring. De plus, nous continuons d'investir au départ pour notre prochaine génération de modules électriques.

Le ratio R&D du groupe BMW pour le premier semestre était de 6,6%. Cette légère augmentation par rapport à l'année dernière reflète une baisse des revenus, due à corona. Compte tenu de la situation actuelle, nous avons ajusté, hiérarchisé et ciblé nos activités d'investissement. Nous continuerons de poursuivre des projets futurs pour tirer parti et accroître notre avantage concurrentiel. Les dépenses d'investissement du premier semestre se sont élevées à environ 1,48 milliard d'euros. Le ratio a donc diminué à 3,4%. Les dépenses d'investissement en immobilisations corporelles pour l'année entière seront inférieures à 4 milliards d'euros. Le résultat financier du deuxième trimestre a augmenté à 366 millions d'euros, principalement grâce à la bonne performance de notre joint-venture chinoise BBA, tant en volume qu'en prix.

La vente des actions de HERE à Mitsubishi Corporation et NTTC a également eu un effet positif. Le résultat financier pour l'exercice jusqu'à fin juin était de moins de 211 millions d'euros. L'effet d'appréciation positif de la mise en commun de nos services de mobilité avec Daimler en 2019 a eu un impact négatif sur la comparaison d'une année sur l'autre. Les vents favorables des plus-values ​​de juste valeur comptabilisées sur les titres négociables, au deuxième trimestre n'ont pas pu compenser totalement les vents contraires de la baisse des taux d'intérêt, aux États-Unis au premier trimestre, en nettement plus élevé au cours des six premiers mois que l’année dernière. Dans les éliminations intersectorielles, les bénéfices réalisés dans le secteur Automobile sur les véhicules loués sont repris au moment des ventes et calculés au prorata sur la durée du contrat de location. La baisse des nouvelles activités de crédit-bail causée par la crise corona a eu un effet positif sur l'élimination intersectorielle puisque la réalisation de la marge de l'année précédente dépasse les éliminations de marge des nouvelles affaires en 2020.

Mesdames et messieurs, passons aux segments individuels. Dans le segment Automobile, les ventes de véhicules au premier semestre ont globalement baissé de 23% à un peu moins de 963 000 unités. Dans le même temps, nous constatons une évolution positive en Chine, où nos ventes du deuxième trimestre étaient déjà en hausse d'une année sur l'autre. Nous avons également vu les premiers signes de reprise dans le monde en juin et juillet. Avec des restrictions sur les ventes au cours des six premiers mois, le chiffre d'affaires du segment Automobile s'est élevé à 32,87 milliards d'euros. Le chiffre pour le deuxième trimestre était de 14,88 milliards d'euros.

Grâce à la forte combinaison de modèles et à une meilleure tarification, les revenus ont diminué à un rythme inférieur aux ventes. Comme prévu, le résultat d'exploitation s'est élevé à moins 1,33 milliard d'euros pour l'année fin juin et moins 1,55 milliard d'euros pour le deuxième trimestre. Cela reflète principalement le volume perdu du fait de la fermeture temporaire de nombreux points de vente, notamment entre mars et mai. En outre, des provisions pour risques de valeur résiduelle d'un montant de trois chiffres en millions ont eu un impact sur les résultats. Cependant, les vents favorables résultant de la baisse des frais de personnel et des frais de vente ainsi que des programmes d'efficacité permanents ont contribué à stabiliser les bénéfices.

Malgré une marge EBIT de moins 4% pour le premier semestre, nous sommes en bonne voie pour atteindre notre objectif de 0% à 3% pour l'année entière comme prévu. Par rapport à l'année précédente, le résultat financier a bénéficié de deux effets au deuxième trimestre. D'une part, BBA a contribué 176 millions d'euros de plus aux bénéfices qu'au même trimestre de l'année dernière. En outre, la vente d'actions du service de cartographie à Mitsubishi et NTT a également eu un effet de valorisation positif.

Mesdames et Messieurs, examinons maintenant le flux de trésorerie disponible dans le segment Automobile. Cela s'est établi à près de moins 0,3 milliard d'euros au deuxième trimestre, principalement en raison de la baisse du bénéfice avant impôts. Nous avons pu renforcer les flux de trésorerie disponibles au deuxième trimestre en gérant de manière cohérente le fonds de roulement et en particulier en réduisant considérablement les stocks. Nous prévoyons de publier à nouveau des chiffres positifs aux troisième et quatrième trimestres et de continuer à nous améliorer régulièrement. Nous avons déjà pris des mesures efficaces pour y parvenir. Au cours des prochains mois, nous mettrons en branle tous les leviers pour ramener notre cash flow libre de l'année entière en territoire positif malgré d'autres défis. Non inclus dans le flux de trésorerie disponible des éventuels paiements liés à la provision antitrust.

Dans l'ensemble, notre position de liquidité reste excellente. Fin juin, la liquidité du groupe était passée à 21,7 milliards d'euros. Cela nous donne les réserves de liquidités dont nous avons besoin pour rester flexibles et capables d'agir à tout moment si la situation se détériore. Si la situation continue à se stabiliser, la liquidité du groupe retrouvera son niveau d'avant la crise d'ici la fin de l'année. Par rapport à nos concurrents, nous continuons de bénéficier de conditions de refinancement attractives grâce à nos bonnes notations de crédit même en ces temps de forte volatilité et nous conservons la confiance des marchés financiers.

Mesdames et Messieurs, passons maintenant au segment des services financiers qui a également été touché par la pandémie COVID-19 au deuxième trimestre. Au total, environ 804 000 nouveaux contrats de financement et de crédit-bail ont été conclus avec des clients de détail au premier semestre 2020, soit une baisse de 17,2% d'une année sur l'autre. Le portefeuille total de 5,5 millions de contrats de vente au détail était aux mêmes niveaux en début d'année. En raison de la baisse de la demande causée par la pandémie et de l'augmentation du provisionnement des risques compte tenu du ralentissement mondial de l'économie au deuxième trimestre, le bénéfice avant impôts du premier semestre a considérablement diminué à 581 millions d'euros. Nous suivons en permanence l'évolution de tous les principaux risques commerciaux. Sur la base des évaluations actuelles, nous sommes convenablement couverts contre la valeur résiduelle et les risques de crédit.

Passons maintenant au segment Moto, qui a également ressenti l'impact de la pandémie de coronavirus. Cependant, nous avons observé un léger effet de rattrapage saisonnier au deuxième trimestre après la réouverture progressive de plusieurs marchés européens. Malgré des fermetures temporaires de magasins, environ 77 000 motos ont été livrées aux clients au cours du premier semestre. Le segment a enregistré un résultat opérationnel de 65 millions d'euros et une marge EBIT de 6%.

Mesdames et messieurs, jetons maintenant un coup d'œil à nos prévisions pour l'année. Nos prévisions supposent toujours que l'environnement économique se stabilisera légèrement au cours du troisième trimestre. De plus, nos perspectives ne tiennent pas compte de l'impact possible de l'augmentation des infections au COVID-19 et des mesures de confinement. Il en va de même pour le risque d'arrêts de production résultant d'épidémies locales de coronavirus à proximité du site de l'usine. Un éventuel ralentissement économique en Chine dû à la récession dans d'autres régions du monde n'est pas non plus pris en compte ici. Les perturbations d'approvisionnement dues à une concurrence plus intense posent également un risque pour nos orientations. Les marchés automobiles ne se redressent que lentement. Malgré les signes actuels de reprise, nous prévoyons une baisse significative du segment premium mondial de près de 20% cette année.

Nous supposons donc toujours que les ventes mondiales de véhicules du groupe BMW seront nettement inférieures en 2020 par rapport à l'année dernière. Dans le segment Automobile, nous prévoyons toujours que la marge EBIT se situe entre 0% et 3%. Les livraisons dans le segment Moto devraient diminuer considérablement au cours de la période de prévision avec une marge EBIT comprise entre 3% et 5%. Du côté des services financiers, nous anticipons une baisse modérée du rendement des capitaux propres principalement en raison de la baisse des nouvelles affaires et d'une augmentation du provisionnement des risques. Le résultat avant impôt du Groupe restera bien inférieur à celui de l'année dernière.

Mesdames et Messieurs, nous sommes prudemment optimistes pour la seconde moitié de l’année. Grâce à nos bonnes notations de crédit et aux mesures immédiates que nous avons prises, nous disposons d'une excellente base de liquidité. Un bon accès aux marchés financiers garantit nos capacités opérationnelles à tout moment.

Notre objectif est de protéger les résultats et de stabiliser les flux de trésorerie disponibles. Au cours des prochains mois, nous mettrons en branle tous les leviers pour ramener notre cash flow libre de l'année entière en territoire positif. Comme mentionné précédemment, les éventuels paiements liés à la provision antitrust ne sont pas inclus dans le flux de trésorerie disponible. Pour y parvenir, nous avons mis en œuvre de nombreuses mesures dont certaines ont – ont déjà eu un impact au deuxième trimestre. Cela inclut par exemple la gestion systématique de notre inventaire de véhicules.

Nous constaterons de nouveaux gains d'efficacité au cours du second semestre, à mesure que nous intensifierons et étendons notre programme de performance. La discipline absolue des coûts et la pleine exploitation des opportunités présentées restent un objectif clair dans tous les domaines de la société au second semestre. Cela nous ouvrira la voie pour atteindre nos objectifs pour l'année comme prévu. Je vous remercie.

Maximilien SchoeberlGroupe BMW, directeur des affaires corporatives

Merci beaucoup Nicolas. Mesdames et Messieurs, la ligne sera bientôt ouverte aux questions. Veuillez attendre quelques conseils techniques.

Questions et réponses:

Opérateur

Mesdames et Messieurs, nous allons maintenant commencer la séance de questions et réponses. (Instructions pour l'opérateur) Et la première question est de Jose Asumendi, JPMorgan. Votre ligne est maintenant ouverte.

José AsumendiJPMorgan – Analyste

Merci beaucoup. Jose, JPMorgan. Bonjour, Oliver et Nicola. Quelques articles s'il vous plaît. Et j'essaie, en quelque sorte, de comprendre comment BMW utilise la situation actuelle pour en sortir plus fort – dans cette crise. Et je cherche à obtenir aussi, je suppose, une confirmation que vous cherchez également à atteindre cet objectif de marge de 6% à 8% à moyen terme. Les questions spécifiques, s'il vous plaît, derrière ce sujet sont: pouvez-vous quantifier, s'il vous plaît, l'impact de cet accord que vous avez conclu avec les syndicats? Plus précisément, la réduction de 40 à 38 heures, dans quelle mesure l'EBIT améliorera-t-elle, s'il vous plaît, les performances de la division automobile? Et à partir de quel quartier va-t-il intervenir?

La deuxième question, s'il vous plaît, concernant les 6 000 travailleurs que vous avez convenu avec les syndicats de quitter progressivement. Pouvez-vous quantifier un peu le délai de départ de ces travailleurs? Et la troisième question, un peu plus stratégique pour, Oliver, s'il vous plaît. Pouvez-vous parler un peu de la montée en puissance de votre usine mexicaine? Et quel est le statut de l'usine hongroise à ce stade? Et comment progressez-vous dans les deux marques? Je vous remercie.

Maximilien SchoeberlGroupe BMW, directeur des affaires corporatives

D'accord. Merci beaucoup, Jose. Nous commençons avec Oliver et l'usine au Mexique et en Hongrie. Oui.

Oliver ZipsePrésident du conseil d'administration de BMW AG

Oui. Merci pour votre question, Jose. Permettez-moi de commencer par les deux plantes. L'usine mexicaine que nous avons ouverte il y a maintenant trois ans, je pense, est actuellement pleinement opérationnelle. Nous avons actuellement – malgré l'évolution de la pandémie aux États-Unis et également au Mexique, nous ne voyons pas de problèmes d'approvisionnement plus importants. Nos usines du Mexique et de Spartanburg fonctionnent donc à plein régime. Ils produisent tous deux des véhicules très demandés; Mexique, les trois séries et Spartanburg nos modèles X. Alors actuellement, les doigts croisés, la chaîne d'approvisionnement et aussi les usines approvisionnent les marchés d'une très bonne façon.

Pour répondre à votre deuxième question, le délai de réduction de 6 000 effectifs, cela est dirigé vers la fin de 2021. Environ la moitié de ce que nous ferons cette année. Ce que vous devez savoir, c'est que les travailleurs temporaires, où nous en avons généralement une très forte proportion, ne sont pas inclus. Nous avons réduit, pendant la pandémie, sans être vus dans notre structure officielle, car ce sont des travailleurs temporaires. Plus de 12 000 travailleurs que nous avons pu réduire au plus bas de la pandémie, dont certains sont à nouveau employés, car la production a été accélérée très rapidement. Mais les 6000 ne sont que notre effectif BMW et nous courons actuellement avec une réduction un peu en avance sur nos objectifs initialement prévus.

Maximilien SchoeberlGroupe BMW, directeur des affaires corporatives

D'accord.

Dr Nicolas PeterLa finance

Dans le cadre du premier – ouais, ouais. Deuxième question, alors commençons peut-être par – et je serais peut-être l'un ou l'autre élément de ce qu'Oliver vient d'expliquer au sujet de la réduction de 6 000 effectifs. Si vous comparez les 6 000 à la taille de notre entreprise, je pense que c'est un objectif ambitieux. Nous sommes, comme Oliver vient de le dire, en très bonne voie pour atteindre ce chiffre d'ici la fin de 2021. Soit dit en passant, il est probable que nous ayons intégré notre objectif de marge EBIT de 0% à 3% que nous aurons en provision et en construction une provision de l'ordre d'un million d'euros à trois chiffres en 2020. C'est donc déjà inclus dans nos prévisions. Et sans aucun doute, si vous ajoutez tous les différents éléments de nos effectifs et des éléments de coût de personnel, nous travaillons extrêmement bien et de manière constructive également avec notre comité d'entreprise. Cela se traduira par un impact positif à trois chiffres du million d'euros.

Et bien sûr, pour en venir à votre premier sujet, nous nous en tenons à notre objectif de marge EBIT de 8% à 10%, ce que j'appellerais des circonstances normales. Et c'est pourquoi, nous avons déjà mis en place il y a trois ans notre programme de performance. And with our performance program, we are not just focusing on cost elements as personnel cost, as just mentioned, and bringing down investments in order to reduce depreciation in the years to come.But, we also focus on the top line in areas, what we call our really granular performance management to improve the quality of our business pricing market-by-market. And as I said at the beginning of my speech, we were well on track at the beginning of the year of cost impacted by the corona crisis. But, I'm very, very optimistic that we will come out strongly.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

D'accord. Merci beaucoup.

Jose AsumendiJPMorgan — Analyst

Merci beaucoup.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Question suivante s'il vous plaît.

Opérateur

The next question is from Tom Narayan, RBC. Votre ligne est maintenant ouverte.

Tom NarayanRBC — Analyst

Oui. Tom Narayan, RBC. Merci d'avoir répondu à la question. My first question is how were you able to maintain the guidance for 2020 on automotive EBIT margins, given the Q2 results? From the prepared commentary, it sounds like it maybe coming from better than expected delivery outlook. Est-ce correct?

And then my second question is and how should we think about working capital in Q3? A large supplier this morning called for a meaningful decline in production in Q3. But as we've been noticing July auto sales, especially for you guys in Europe, are looking quite strong, possibly helped by stimulus. Could we expect working capital to be a source of cash as a result in Q3? Merci.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

D'accord. Merci beaucoup. Tom, your question will be answered by Nicolas.

Dr. Nicolas PeterLa finance

Tom, let's start with the working capital development in Q3. And of course, your underlying question is I assume how will free cash flow develop as well in Q3 and Q4? So, as I said, our clear aim is to achieve a positive free cash flow for the full year. The third quarter will be slightly better, slightly better than the second quarter. Why just slightly because you rightly said, we have a good momentum on one hand side in some of the markets, and you've rightly mentioned some European markets Germany, France, Italy, are doing in our segment pretty OK.

And of course, we have-as we have to supply those markets with production and in particular, also to supply production to overseas markets we will have a balancing effect coming from working capital. And we forecast, as we speak today with — on the things we have in — as said in our guidance, for the full year with a stronger fourth quarter, so slightly better third quarter and stronger fourth quarter.

Now, what will be — coming to your first question. Why do we believe that the guidance we already gave at the beginning of May is still valid despite and as planned negative Q2 of EUR1.5 billion — a little bit more than EUR1.5 billion. We will see definitely stronger sales in the second quarter. Oliver mentioned the strong demand, good demand in Asian markets. You rightly mentioned the improvement in European markets. Compared still U.S. is a little bit more challenging, but compared to what we've seen in April and May also improving. So this will from volume and EBIT perspective contribute.

Furthermore, we have a strong product momentum. And luckily in particular, despite all the challenges, we might face in the industry our production is running very, very smoothly, including Spartanburg. We have some positive effects, if you compare year-on-year coming from warranty, and of course efficiency gains. And from our perspective if you look, and I've mentioned it, if you look at our provisions, we've took for residual value topics in the Automotive segment. Based from what we know today, we believe we have done what we had to do for the — for the full year. So we definitely stick to our guidance.

Tom NarayanRBC — Analyst

D'accord. Je vous remercie.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Thank you very much, Patrick. Next question, please.

Opérateur

The next question is from Patrick Hummel, UBS. Votre ligne est maintenant ouverte.

Patrick HummelUBS — Analyst

Salut. Good afternoon, gentlemen. Patrick from UBS. A few questions please. First one for Nicola regarding the relatively high credit and residual value provisions you booked in the second quarter, which seemed to be substantially higher than for the peers. I'm just interested, whether you would consider that a big bath approach so that we shouldn't see any material provisioning anymore in the quarters ahead? Or have you just been more aggressive in your underlying assumptions than your competitors triggering these relatively high provisions in the second quarter?

My second question is a bit bigger picture, and I guess more for Oliver. You've given yourselves your 2030 CO2 targets and implemented that in your compensation structures and everything. I mean, it seems very much compliance driven rather than driven by the willingness to sell as many EVs as possible. And in simple terms one could say a strategy that aims at selling as many EVs as possible. And Inteva's case yields a $300 billion market cap. Your Power of Choice strategy yields a EUR40 billion market cap. So isn't it actually more feasible right now to say, we're all in on electric cars and just incentivize the entire management team on selling as many EVs as possible?

And in that regard do you still firmly stand behind your flexible architecture approach as even more competitors like PSA seem to go into the dedicated architecture? And the very last one very shortly, after the AV joint venture or collaboration with Daimler has been put on hold can you just update us what — how you want to tackle the AV topic because it's a quite cost intense area? And now that you're by yourself it looks like that requires quite some spending with limited returns in the next couple of years? Merci.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

D'accord. Thank you very much, Patrick. So we start with your bigger picture the Power of

Choice and CO2 and our collaboration with Daimler. And Oliver, please Oliver.

Oliver ZipseChairman of the Board of Management of BMW AG

Yes Patrick. Very good questions. I think, if you look at the time frame from now until 2030 you will see different phases. Europe is not by far not yet to the EV market. It's not even 10% of the whole market is EV and that is growing now and we are already substantially profiting from that. But Europe is far away from becoming a 100% EV market until 2030. Otherwise, the target would be zero grams CO2 in 2030 if it would be a full EV market. So the question for the next decade is how do you conquer the growing EV market and at the same time do not lose the existing market. That's the task at hand. And we are not talking about 2050. Nobody of us knows, how the automotive industry will exactly look like then.

Our aim is to stay as profitable as possible and grow as much as possible during the next decade. Therefore, the approach to have a Power of Choice strategy, I think is the only one which is going to work. Despite the fact, how you achieve that whether with flexible architectures or with dedicated flexible. And that is our approach. And I think the current market conditions support that. We have strong growth in the EV markets plug-in hybrid and EVs. The MINI electric is fully sold out — fully sold out independent of range. So the range is for us completely overrated topic. And for us there is no — I think no other way.

Specifically, if you want to have a cost-based approach, if we are convinced that if you are not able to include EV structures into your normal industrial structure, your cost base will go out of range. So, I think we are — we feel fully confirmed in our approach and we will see together next year when the i4 comes to the market, when the iNEXT comes to the market. These are outrageously great products. We drive them every day and we are quite proud of what is happening there. And so we confirm that approach.

In the second half of the century, so '26, '27, '28, when we have a market share of EVs of 50% plus, then you go into new — into the next phase into the next cycle of architecture development. Of course, then if we develop new cars the focus on more electric will of course be dominant. But for — at least for the next six, seven years, we're exactly on the spot with our strategy. And coming to your ADAS question, we adequately and we professionally put our plans together. I think, we know what we have at hand. I think we departed adequately and put a pause into it. We did not terminate it forever. We just said with our product content as you know we will bring our next — next year we will bring our iNEXT product and we will bring the seven series product. I think this will be absolutely competitive products.

So, the question was, how do you bring your development cycles together? I think in '20 — end of 2021, '22, we will be right on spot what the market demands you will see. And then of course, if your partner is not at exactly the same timing, then it's very difficult to bring that together. This is not competence base. This is simply due to the fact that our time lines don't fit together. And at a later point in time, we could continue of course.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Thank you, Oliver. Patrick, your first question was about the credit and residual value provisions in Q2. Nicola?

Dr. Nicolas PeterLa finance

Oui. Patrick, first of all, as you know, we have a very structured approach to calculate our provisions and we use market-by-market underlying assumptions, macroeconomic factors like GDP development, unemployment levels and so on. I will be very precise in the second quarter with added to — in the Auto segment in the Automotive segment a mid three-digit million euro amount to our provisions and of course for residual value and risks and in the Financial Services area another three-digit million euro amount for both credit and residual value risk.

Having — this mainly is focusing no surprise on two markets, U.S. and Germany. Why no surprise? Because we've seen in particular in the second quarter, negative development in those markets in April and May. Having said this outlook for the second half, I have to say I feel very comfortable with the level of provisions we have right now. Of course, we are observing the further development. But from what we know today, I think, we are well on track.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

D'accord. Thank you very much, Nicolas. Ladies and gentemen…

Patrick HummelUBS — Analyst

Je vous remercie.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Thank you, Patrick. So its five minutes to three. I think we have time for two more questions. Next question, please.

Opérateur

The next question is from Horst Schneider, Bank of America. Votre ligne est maintenant ouverte.

Horst SchneiderBank of America – Analyste

Oui. Merci d'avoir répondu à mes questions. I had two please. The first one is again coming back on your guidance of a Black zero in the free cash flow. I just want to understand under which circumstances you would reach them in the context the upper end of your EBIT margin guidance of 0% to 3% in automotives? So basically, I want to understand what is the link between the EBIT margin and the free cash flow guidance?

Then the second question that I have the ratios again to the EBIT bridge and comes back to my question that I asked also in the Q1 call. There was an — other cost changes. And you said that the other cost changes should turn positive in the full year. So we have seen now again a quite substantial burden in Q2. But I understand just by following your comments on Financial Services provision that we should expect a quite significant turnaround in H2 so maybe you can give some guidance on other cost changes again as you did in Q1? And the last one would be in the light of the recent FX moves that we have seen what is the potential impact of currencies in this year in 2020? Je vous remercie.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Thank you very much, Horst. Nicolas?

Dr. Nicolas PeterLa finance

Let's start with the third one. As it moves we stick to our guidance we already gave in March and in — at our Q1 call early May mid three-digit million euro impact for FX and raw materials. There's no reason to adjust our guidance so far. If we look again to the — your first question we stick to — as I said we stick to our EBIT guidance of 0% to 3% and we are confident today to be in a position to achieve both a Black zero and guidance of — EBIT guidance of 0% to 3%. What are the main elements in the free cash flow bridge on one hand side positive, of course, the EBT development slightly negative capex and R&D and some lower provisions for warranty and variable pay and slightly negative from working capital lower — little bit lower payables. So that's in a nutshell and the — which for the free cash flow assumption.

Other cost changes your assumption is right will be positive in the second half of the year. Pourquoi? This is a value cost lower in the second half. This of course had an impact warranty is positive in a year-on-year comparison and R&D is slightly positive — as planned slightly higher capitalization costs.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

D'accord.

Horst SchneiderBank of America – Analyste

D'accord. Just a quick follow-up. So the Black zero on free cash flow would be also achieved if you were at the lower end of the 0% to 3% EBIT margin?

Dr. Nicolas PeterLa finance

We are — we are of — we are confident to achieve both 0% to 3% and a positive free cash flow.

Horst SchneiderBank of America – Analyste

D'accord.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

D'accord. Thank you very much, Horst. The next question please.

Opérateur

The next question is from George Galliers, Goldman Sachs. Votre ligne est maintenant ouverte.

George GalliersGoldman Sachs – Analyste

Je vous remercie. Firstly, I just have a quick question on future investments. So this morning you mentioned EUR30 billion investment in R&D up to 2025. I think traditionally you've tended to guide for LTE R&D as a percent of sales. But is it correct to this comment as you're expecting around EUR6 billion per annum over the next five years? Or will it be a higher number in 2021 and 2022 which then fade? And is there a similar number for capex?

And then the second question I had was just with respect to eDrive zones. I believe you launched this on certain models at the end of Q1. The questions I had were is this standard on all your new plug-in hybrids? Are you able to retrospectively implement it on hybrids sold last year? And then could you give some insight as to what percentage of customers are using this? And whether you've seen any particular trends among the 80 cities, which I understand it's available for to-date? Je vous remercie.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Thank you very much, George. So we start with the eDrive zones. And Oliver? Oui.

Oliver ZipseChairman of the Board of Management of BMW AG

Oui. Thank you very much George. The eDrive zones is I think a peculiarity of BMW to combine needs of cities with the competencies of the vehicles, with more than 80 cities currently who build on our zone ability and this is expanding by every week. And we have a high customer demand for these functions, but of course only in the cities where the city is offering these eDrive zones, because we have to map the eDrive zones into your navigation map.

But I think it's a very, very smart move to combine the competencies of our cars driving without any emissions with the needs of a customer to have a car where he can use it also in everyday use. And it confirms us in our direction that plug-in hybrids are here to stay for quite a while.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

D'accord. Merci beaucoup. And concerning George, your question about R&D outlook Nicolas please?

Dr. Nicolas PeterLa finance

George, so it will not be EUR6 billion flat over the next couple of years, we will most likely be slightly higher in the next two years. Pourquoi? Because as you know we are heavily investing in particular in topics as the one just discussed with Oliver. E-Mobility launching the i4, the iNEXT next year and further fully electric cars, and it will then go slightly down. Capex outlook you've seen with significantly reduced capex in 2020 versus 2019 we will continue to have a very strong focus on capex, but we are not guiding yet year-by-year what we will spend in capex area, because of course it depends as well on model launches investment in the plant updates and so on.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Merci beaucoup. So George…

George GalliersGoldman Sachs – Analyste

Je vous remercie.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Merci beaucoup. George, now the last and final question, please.

Opérateur

The next question is from Tim Rokossa Deutsche Bank. Votre ligne est maintenant ouverte.

Tim RokossaDeutsche Bank — Analyst

Thank you very much for giving the question. So Oliver, I guess, this is to you. Investors also have the Power of Choice and it goes a bit into Patrick's direction and they're choosing to invest into electrified and connected business models rather than traditional i business models or even flexible ones. You are a leader on EVs, your cars are OTA capable, why don't you consider to give the market a real choice and actually provide some financial transparency around your i brand? For example, and really give people a possibility to market that and value-add maybe separately. Because I'm 100% sure that the traditional business, which is often just called legacy also has certain value, but people want that transparency.

And then also just as an aside on the OTA updates, why do you think it is the case that the average Tesla fan can't stop talking about the OTA feature on its car and the average BMW customer doesn't seem to know that it even exits. What exactly can you update over-the-air right now? Je vous remercie.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Merci beaucoup. Oliver, please.

Oliver ZipseChairman of the Board of Management of BMW AG

Je vous remercie. Thank you, Tim. It's a pleasure to answer your questions.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

The right question for the CEO.

Oliver ZipseChairman of the Board of Management of BMW AG

Droite. Non non. You are not the first one to ask this question by the way. First of all, BMW i brand is a BMW brand. It's not a solely standing alone brand and it has ever been even the i3 was the BMW. And we continue to have these pillars in our line-up with the M brand quite successful. We have the i brand quite successful. And after the i3 the road was — what we learned from i must now be integrated into BMW. Why do we do that? Of course, BMW i is a distinct value. But what would that mean to BMW to separate that from BMW? I think BMW is a brand which is always at the forefront of technologies with a slight disadvantage that a brand which is very pinpointed but still very small has the advantage of being more distinct to the market. But of course, these brands do not build 2.5 million vehicles per year with a growing tendency.

BMW is a growing brand. And of course, whatever means i will grow here as well. And there will come a time when we have — the majority of our vehicles will be electrified. So I think from a point of where we come from building 2.5 million vehicles there is no other way to go that route, if you still want to grow. Otherwise it would mean, you will create an old world and a new world and the combustion world is not old. It's quite profitable. It is growing by the way worldwide. It's not shrinking. And to add the combustion world with the electrical world I think that is a sweet spot for us.

And I think we are right on track in delivering and that will expand of course. We have two electric vehicles today. In three years, we will have 12. So there are great things to come. The over-the-air updates, we are not — we don't build rockets. And it's quite difficult to have the same communications to everyone if you don't build rockets. But of course, we can of course build cars like everyone else. And over-the-air, we can update every line of code. So we don't see a very big difference between us and other competitors.

Tim RokossaDeutsche Bank — Analyst

Bien. Can I just follow-up on the first element of that question. I'm not asking you to spin this business. I think that's more of an American thing. That wouldn't really be profitable for a company like you with your ownership situation. I think you can fix the problem of not wanting to do that by just providing a bit more transparency other than unit sales. You could simply give us something that you make the i brand into something like almost MINI and then maybe provide some sort of cash flow or EBIT numbers. Wouldn't that be something that you think is a possibility?

Oliver ZipseChairman of the Board of Management of BMW AG

Tim, I understand your question, but we don't even do that for Rolls-Royce and MINI. Don't — it's a very inclusive business. And if it would be — if we would deem that positive for the course of our business, we would do that, but I think it's not necessary.

Tim RokossaDeutsche Bank — Analyst

Thank you, Oliver.

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

D'accord. Thank you very much, Oliver and Tim. Ladies and gentlemen thank you for joining us today all the best and greetings from Munich. Bye-bye.

Duration: 117 minutes

Appelez les participants:

Maximilian SchoeberlBMW Group, Director Corporate Affairs

Oliver ZipseChairman of the Board of Management of BMW AG

Dr. Nicolas PeterLa finance

Jose AsumendiJPMorgan — Analyst

Tom NarayanRBC — Analyst

Patrick HummelUBS — Analyst

Horst SchneiderBank of America – Analyste

George GalliersGoldman Sachs – Analyste

Tim RokossaDeutsche Bank — Analyst

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