y a-t-il de la vie après le 1er avril? – Euro 2020

155

Depuis le 1er avril 2020, les hôpitaux adoptent un nouveau modèle de financement et lancent Programme Garantie Santé 2020ce qui signifie le début de la deuxième étape de la réforme médicale et elle concerne la réforme du lien secondaire (spécialisé) et tertiaire (hautement spécialisé) des soins médicaux.

Un peu moins de 3 mois avant le début de la deuxième phase de la réforme, cependant, la phase de préparation active de la transition vers les hôpitaux pour un nouveau modèle de financement utilisant le mécanisme de résultat-paiement est déjà en cours.

Dans un sens général, cela signifie que les hôpitaux doivent devenir des entreprises d'utilité publique, conclure des contrats avec le Service national de santé d'Ukraine, qui, à partir du 1er avril 2020, versera aux établissements médicaux de l'argent pour fournir spécifiquement des services médicaux dans le cadre du programme de garantie de la santé.

Association publique d'experts "Association" Ecosystème des soins de santé de l'Ukraine " rassemble l'expérience de grands experts nationaux et internationaux indépendants et engage d'autres partenaires à préparer les hôpitaux avec soin et qualité pour le nouveau modèle de financement.

Les consultants et conférenciers suivants des Séminaires intégrés, représentant les groupes d'experts et les entreprises concernés, sont devenus membres permanents de l'équipe:

• Victor Lisak, Réalisateur DOSAGE DE L'ODE POLTAVA
Alla Bredikhina, Chef du département des travaux économiques et financiers de l'administration régionale d'État DOS Poltava
• Elena Khitrova, partenaire chez Cabinet d'avocats ILF, expert sur la réforme du financement des soins de santé et l'autonomie des PPP
• Sergey Dyachenko, Directeur adjoint, Ministère de la santé, Centre des statistiques de la santé, consultant de l'OMS pour la comptabilité et l'analyse des coûts
• Elena Reshetnyak, consultant, co-fondateur Le groupe d'experts de Kharkiv pour soutenir la réforme médicale, Expert en gestion et gestion financière
Vladimir Ivchuk, Conseiller principal de l'entreprise "Agence de développement sanitaire", Coach national de réforme des soins de santé, Coach australien de mise en œuvre des DRG
Michael Dovgopol, consultant, co-fondateur du groupe d'experts de Kharkiv sur le soutien à la réforme médicale et"Perspectives" des agences de changement; consultant indépendant en planification stratégique et ressources humaines.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

Il est important que dans leur travail et leurs rapports, les experts s'appuient uniquement sur l'expérience pratique, les informations et les données obtenues de nombreux projets internationaux et nationaux, notamment: sur les résultats du projet pilote de financement hospitalier dans la région de Poltava, qui a construit et affiné avec succès l'écosystème régional de la cybersanté, basé sur le système d'information de gestion des soins de santé (HMIS) – FinHealth de l'entreprise «AdvanterHealth». Le système FinHealth est intégré avec succès à divers systèmes d'information médicale de la région, fournissant le flux de données nécessaire pour l'analyse et la prise de décision à tous les niveaux.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

Dans le cadre de l'activité conjointe, une série de visites d'étude et de séminaires éducatifs et de motivation complexes ont été organisés et organisés à Poltava «Préparer les hôpitaux à la transition vers un nouveau modèle de financement en utilisant un mécanisme de paiement à l'utilisation». Au total, 150 participants ont assisté à l'événement, dont des chefs d'établissements de soins secondaires et tertiaires, des directeurs de services de santé régionaux, des représentants des gouvernements locaux, des économistes et des statistiques. centres d'information et d'analyse.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

Les principaux domaines thématiques couverts par les séminaires et groupes d'experts complexes sont les suivants:
• Autonomisation, relations médicales;
• Informatisation du système de santé;
• Gestion financière;
• Gestion des ressources humaines;
• Gestion de la qualité (soins de santé fondés sur la valeur (CSVB))

Cette initiative est mise en œuvre dans le cadre du programme d'association «Mise en place de systèmes régionaux Gestion efficace des réseaux médicaux dans un contexte de décentralisation basée sur une approche des soins médicaux fondée sur la valeur » (ci-après le Programme) avec le soutien organisationnel du Département de la santé de l’Administration régionale de l’Etat de Poltava.

Par conséquent, une conférence de presse a été organisée par l'Association le 11 décembre 2019 pour souligner les résultats des activités éducatives, les principaux aspects pratiques de la préparation des hôpitaux à la transition vers un nouveau modèle de financement utilisant le mécanisme de rémunération par résultat et les prochaines étapes du programme. «Les hôpitaux ukrainiens et le nouveau modèle de financement: perspectives et risques».

Au cours de la conférence de presse, des représentants des groupes d'experts de l'Association ont souligné les problèmes les plus urgents liés à de nouveaux changements dans les activités des établissements de santé et les défis auxquels ils sont confrontés.

Il est utopique de dire que trois mois de préparation pour la deuxième phase de la réforme sont absolument suffisants ou, pire, de dire que "ce n'est pas vrai, nous attendrons jusqu'en avril, et peut-être que quelque chose de nouveau surgira".

Tout d’abord, les institutions médicales doivent prêter attention basiqueet tâches du NHS pour les hôpitaux :

autonomie (une condition préalable pour les institutions publiques)
contrat avec le NHS
l'obtention d'une licence
informatisation et choix du système d'information médicale (MIS)
inscription dans le composant central – eHealth
respect des exigences du paquet de garantie santé 2020

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

Le processus de la deuxième étape de transformation devrait impliquer activement non seulement les chefs et les collectifs des institutions médicales, mais aussi les propriétaires des POP (régionaux, municipaux, conseils de district, OTC) et les autorités exécutives locales.

Le financement médical pendant de nombreuses années reste un problème douloureux dans le contexte d'un financement limité, de l'état actuel des équipements hospitaliers, de l'entretien d'anciens locaux énergivores et de grandes surfaces avec une efficacité incertaine dans leur utilisation.

La question de l'analyse de l'efficacité avec laquelle les fonds sont utilisés par les établissements de santé est particulièrement aiguë. Cela est dû aux obligations imposées par la décentralisation aux autorités locales et à l'autonomie gouvernementale (propriétaires de soins de santé). Ces engagements concernent le financement des hôpitaux en termes d'équipements, de réparations, de services publics, etc. du budget local.

Et c'est pourquoi le processus de préparation de la deuxième phase de la réforme médicale est plus complexe et plus long qu'il n'y paraît à première vue.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

«Les tâches à accomplir par les hôpitaux en préparation de la deuxième phase de la réforme peuvent être divisées en deux volets. La première est que le NHSU est exigé de l'établissement médical en tant que client stratégique des services qui, au bénéfice du patient, conclut un contrat avec l'établissement médical et surveillera sa mise en œuvre. Le second est qu'il est nécessaire pour les institutions médicales dont les dirigeants doivent résoudre un ensemble de tâches de développement et efficaces gestion institutionbieny compris: choisir une stratégie et se spécialiser dans les soins de santé, assurer la stabilité financière, etc. »

croit Yevhen Prylyko, Président et membre du comité d'experts de l'ESO Health Association of Ukraine –

"Ces deux ensembles de tâches ne se croisent certains une partie d'entre eux. Le deuxième groupe tâches personne ne décidera à la place de l'établissement médical lui-même, ses dirigeants et son personnel. L'Association des Experts a donc pour tâche de faciliter ces tâches, notamment au stade de la préparation d'un nouveau modèle de financement, qui assurera un passage moins pénible de cette étape, avec le moinseux pertes possibles »

L'ampleur et la complexité des tâches pour les régions (POP et leurs propriétaires) dans le contexte du début de la deuxième phase de la réforme médicale montrent clairement que le délai restant jusqu'au 1er avril est extrêmement court pour leur solution.

Dans le processus de transformation difficile, il est important de s'appuyer sur des chiffres réels, des indicateurs, une expérience absolument pratique déjà existante de la mise en œuvre du système régional d'information sur la gestion de la santé dans la région de Poltava, d'utiliser des outils appropriés et les résultats du pilotage du projet de financement des soins médicaux en milieu hospitalier avec paiement du résultat (guéri) ) (Résolution du Conseil des ministres de l'Ukraine du 27 février 2019 n ° 131).

Le travail à long terme des institutions médicales de la région de Poltava dans des projets internationaux a conduit au développement et à la mise en œuvre de l'écosystème régional de cybersanté, qui est basé sur le système d'information de gestion financière de la santé FinHealth (HMIS).

En même temps, en recevant des données fiables de ce système, il a été possible d'élaborer un mécanisme pour rendre compte des services rendus et recevoir des paiements du NHS. La disponibilité de données économiques, statistiques et médicales objectives en temps réel permet aux gestionnaires à tous les niveaux de construire efficacement un réseau compétent d'établissements de santé, de mener à bien les travaux de restructuration des hôpitaux, d'utiliser la planification financière et les capacités de prévision, assurant ainsi le développement harmonieux et progressif des établissements de santé.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

D'autres institutions médicales et régions doivent encore aller jusqu'au bout, mais en temps opportun.

«La base du succès du changement structurel est un audit complet de l'état de santé de la région. Son objectif est de déterminer l'état / niveau de développement de chaque institution individuellement et le système de santé de la région dans son ensemble, selon les critères définis par toutes les branches du gouvernement, ainsi que d'élaborer un schéma directeur pour le développement du système régional des établissements de santé et de chaque institution, en particulier »

noté Sergey Dyachenko, Directeur adjoint, Centre de santé du Ministère de la santé d'Ukraine, consultant auprès de l'OMS pour la comptabilité et l'analyse des coûts.

Avec l'écosystème régional de la cybersanté en place, les gestionnaires et les propriétaires d'établissements de soins de santé ont la possibilité de voir la dynamique d'indicateurs particuliers des hôpitaux (un exemple d'un indicateur est le niveau d'hospitalisation). La diminution du taux d'hospitalisation indique que les patients, sans indication valable d'hospitalisation, cessent d'être admis à l'hôpital. Les hôpitaux ne reçoivent des fonds que pour les patients traités (cas), ce qui les motive à analyser les cas et à refuser une hospitalisation non objective.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

La disponibilité de ces données permet de générer des analyses sur les activités des hôpitaux individuels et des centres de santé régionaux et régionaux à différents niveaux (urbain, district, régional). Ces informations peuvent et doivent être utilisées dans les décisions de gestion, tant au niveau du chef des POP (sélection des domaines de soins prioritaires, réorganisation / réduction des succursales / tarifs, etc.) qu'au niveau des propriétaires de POP (formation d'un réseau compétent d'institutions médicales dans la région).

Y compris, cette analyse permet de prendre des décisions impopulaires mais évidemment bien fondées pour fermer des unités carrément déficitaires qui ne peuvent pas fournir un niveau adéquat de qualité de soins pour le patient, en changeant, avec l'aide et le soutien des autorités locales et des autorités régionales de santé, les itinéraires cliniques patients, logistique et infrastructure.

L'accès des gestionnaires à tous les niveaux aux données MÊMES / COMMUNES, fiables et en temps réel permet une compréhension rapide entre eux et, par conséquent, une prise de décision éclairée sur l'allocation de fonds supplémentaires pour les POP.

Il convient de noter que ces exemples de décisions de gestion peuvent être pris en un temps assez court. Cela est dû à la réception des informations nécessaires en temps quasi réel: la diapositive montre la dynamique de fixation des cas traités, ce qui montre clairement que dans les 6 mois du projet pilote dans la région de Poltava, il est possible d'obtenir ces données (rapports sous la forme 066 / o) en quelques heures le patient. Alors qu'en 2018, ce processus pourrait prendre plus de 20 jours.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

La question de la qualité des données qui se présenteront sous forme de rapports des hôpitaux au NHS reste d'actualité. Après tout, c'est sur la base de ces informations que tous les calculs du NHS avec les hôpitaux seront effectués. Les erreurs signifient non seulement recevoir moins de financement, mais aussi, avec leur répétition systématique, la résiliation du contrat par la NAAS.

Dans ce cas, il s'agit d'utiliser le modèle de financement DRG ou des groupes liés au diagnostic – une classification qui regroupe les patients hospitalisés traités, chacun avec sa propre complexité (facteur de pondération) et, par conséquent, son coût.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

L'exemple démontre clairement la dynamique de la qualité des données sur les cas traités au cours du pilote Poltava. La bonne nouvelle est qu'au cours des sept premiers mois du pilote, aucune erreur n'a été évitée. Dans le même temps, cela prouve la nécessité de former le personnel hospitalier à l'introduction correcte / correcte des informations médicales.

L'une des premières tâches que les établissements de soins de santé doivent accomplir dans le processus de préparation à la transition vers un nouveau modèle de financement est de procéder à une analyse approfondie des coûts directs et indirects de toutes les unités structurelles de l'établissement, de comprendre combien il en coûte pour entretenir chaque unité et, par conséquent, de comprendre le coût de chaque unité. services et cas traités.

La répartition des coûts indirects entre les unités structurelles et les services dans un cadre de soins de santé n'est pas trop difficile, mais elle a suffisamment de caractéristiques de santé spécifiques pour connaître et comprendre. Des outils logiciels appropriés qui ont été utilisés en Ukraine et à l'étranger pendant de nombreuses années devraient être utilisés pour un calcul et une analyse des coûts rapides et précis. En particulier, plus de 500 hôpitaux en Ukraine ont étudié la technique appropriée de comptabilité analytique – une répartition des coûts étape par étape et par étape (Résolution CMU # 1075 du 27 décembre 2017)

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020Un exemple d'interface de travail de l'un des modules du système d'information de gestion de la santé (HMIS – Health Management Information System) pour l'analyse des coûts de l'hôpital en utilisant la méthodologie CostAccounting est une répartition pas à pas des coûts étape par étape (résolution CMU du 27/10/2017 # 1075).

En plus de l'analyse des coûts, la modélisation des risques financiers d'une institution est tout aussi importante. Le résumé du HMIS montre la différence entre le coût d'un cas traité par DRG et son coût réel dans un hôpital / service particulier, qui peut dépasser le coût du DRG. Cette situation peut être due à plusieurs facteurs: soit l'hôpital dépense en fait plus pour le traitement spécifique au cas, y compris les coûts directs et indirects pour l'hôpital, qui sont probablement déraisonnablement justifiés, soit des erreurs se produisent lors du codage du cas / de sa complexité , ce qui affecte également son coût final et, par conséquent, le montant d'argent que l'hôpital recevra / ne recevra pas dans ce cas.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

C'est pourquoi les compétences pratiques du personnel dans le système de codage des cas traités selon MKH-10 et le classificateur des interventions médicales sont si importantes pour l'institution. Il est tout aussi important d'évaluer et, peut-être, de repenser la nécessité des coûts engagés par l'hôpital pour un cas particulier.

«Les établissements devraient consacrer autant de temps que possible à former le personnel à coder les résultats du traitement. Tous les hôpitaux doivent apprendre à analyser leurs dépenses afin de pouvoir calculer leurs risques financiers. Et cela leur permettra de trouver leur place dans le quartier hospitalier, et quelle que soit sa structure – qu'il s'agisse d'une zone entière ou d'une région spécifique. Mais ils ont besoin de voir dès maintenant leur place dans ce quartier, qui sont des subdivisions plus efficaces qui doivent être développées et peuvent être abandonnées. "

remarqué Sergey Dyachenko, Directeur adjoint, Centre de santé du Ministère de la santé d'Ukraine, consultant auprès de l'OMS pour la comptabilité et l'analyse des coûts.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

«Mesures importantes à prendre par les gestionnaires de soins de santé pour augmenter les revenus hospitaliers et la viabilité financière: Apprenez la planification financière au fur et à mesure (modèle de financement DRG) et le codage clinique par le personnel médical. Le bien-être financier de l'hôpital dépend de ces deux composantes »,

convaincu Vladimir Ivchuk, Conseiller principal de l'Agence de développement des soins de santé, entraîneur national pour la réforme des soins de santé, entraîneur national pour la mise en œuvre du DRG en Australie.

Aller payer pour le résultat – L'idée principale est de structurer les paiements en fonction des performances de l'hôpital. Il est plus approprié de mesurer les performances des hôpitaux DRG.

DRG est une classification par laquelle l'efficacité des soins aux patients hospitalisés peut être mesurée. Groupes liés au diagnostic est une classification qui regroupe les patients hospitalisés traités afin qu'ils soient cliniquement similaires et consomment des quantités comparables de ressources.

IMPORTANT!: Tous les types de cas traités au milieu du groupe sont généralisés et ont le même prix.
• La signification principale de DRG:
• Obtention de données réelles – pour garantir que les négociations entre les hôpitaux et les NSAU sont sur un pied d'égalité
• Transparence – une plus grande transparence dans la formation de la valeur et de l'activité des institutions
• Rémunération équitable – pour le travail réellement effectué par les patients hospitalisés
• Assurer une bonne réforme du système de soins hospitaliers (hospitaliers) – motivation à prendre des décisions politiques / managériales pour optimiser le réseau hospitalier

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

Щоб використати систему DRG для фінансового планування лікарні, потрібно мати інформацію, яка складається із двох частин:

  1. Яким є обсяг виконаної стаціонаром роботи, проведений та виміряний за допомогою DRG?
  2. Якою є вартість надання допомоги по кожному DRG?

Отже, якщо ми знаємо кількість пролікованих у стаціонарі випадків кожного ДСГ та вартість кожного з них, ми можемо обчислити, скільки отримає лікарня за надану стаціонарну допомогу.

Тож, для визначення майбутньої стратегії закладу по наданню медичної допомоги (в контексті фінансування за новою моделлю) лікарні мають вирішити наступні завдання :

• Оцінити перспективу фінансування підприємства за договором з НСЗУ (DRG) при різних сценаріях тарифних моделей
• Оцінити потенційну дохідність і затратність відділень при незмінній структурі і статистиці діяльності
• Виміряти і порівняти аналогічні показники з іншими закладами (сильні і слабкі сторони)
• Визначити напрямки змін

Практика зваженого прийняття необхідних рішень та проблеми «соціальної» напруги.

Описаний шлях для керівників, колективів медичних закладів та органів виконавчої влади і самоврядування є складним і таким, що вимагає абсолютної синергії у прийнятті управлінських рішень.

«Міжнародний досвід доводить, що медицина у фінансовому відношенні бездонна прірва» – зауважує Руслан Радченко, заступник директора КНП «Полтавська Центральна районна клінічна лікарня» Полтавської районної ради – «Основною стратегією змін стало не механічне вливання якнайбільшої кількості коштів, а як найраціональніше використання наявного потенціалу з метою забезпечення надання якісної медичної допомоги»

резюмує Руслан Радченко.

Так, наприклад, керівництво Полтавської центральної районної лікарні в ході реструктуризації закладу вдавалося до, іноді, непопулярних, але життєво важливих рішень для подальшого існування та розвитку лікарні кроків. Серед них: скорочення неконкурентоспроможних підрозділів, обґрунтоване зменшення термінів перебування пацієнтів в стаціонарі, об'єднання окремих підрозділів (наприклад: хірургічне з гінекологічними ліжками, терапевтичне з неврологічними ліжками), об'єднання посад: сестра господиня та санітарка буфетниця, розглядається можливість замовлення окремих послуг на умовах аутсорсингу, наприклад, харчування, прання, тощо.

Знову ж таки, ці та інші рішення були прийняті обгрунтовано, створеними аналітичними групами в медичному закладі, базуючись виключно на аналізі об’єктивних даних з інформаційної фінансової системи.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

В контексті проведення розрахунків та аналізу ризиків медичним закладам потрібно зважати на наступне. В інформаційному просторі поширюється інформація, щодо відсутності обґрунтованих розрахунків та даних для встановлення майбутніх ставок (тарифів) з боку НСЗУ.

Не зважаючи на те, що більше 50% фінансування системи охорони здоров’я відбувається з «кишень громадян» та, фактично, є «тіньовим» обігом коштів (як в приватному секторі так і в державному) з непрозорим формуванням вартості послуг (не за єдиними стандартами), обґрунтуванням об’єму, як необхідності госпіталізації, хірургічних втручань, діагностичних процедур, так і призначень лікарських засобів – все ж є достатньо даних та інформації для проведення приблизних розрахунків для встановлення обґрунтованих тарифів з боку НСЗУ.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

Наприклад:

1) з 2012 по 2018 рік в Україні тривав проект USAID «Фінансування і управління в сфері охорони здоров’я» (Health Finance & Governance Project – HFG) в рамках якого проводилися аудити медичних закладів, аналіз витрат згідно методології CostAccounting та аналіз ключових індикаторів діяльності на основі інформації про пролікованих хворих. (Звіт Проекту HFG Україна).

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

В проекті брали участь понад 200 медичних закладів (стаціонарів) та зібрано інформацію по 2,1 млн. пролікованих випадків, що дозволило отримати величезний масив даних для аналізу та прийняття рішень у т.ч. щодо собівартості послуг та пролікованих випадків, що є основою встановлення тарифів на медичні послуги.

В 2017 році була затверджена відповідна Методика розрахунку вартості послуги з медичного обслуговування (Постанова КМУ 1075 від 27.12.2017).

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

В цей документ, наряду з іншими нормативно-правовими актами 27.11.19 були внесені зміни, якими прямо зазначене наступне:

«Ця Методика визначає методологію та порядок обліку фактичних витрат закладів охорони здоров’я у зв’язку з наданням послуг з медичного обслуговування (далі — медичні послуги), які враховуються під час розрахунку єдиних тарифів та коригувальних коефіцієнтів на медичні послуги.
Методика спрямована на забезпечення стандартизації та уніфікації підходів до обліку витрат у закладах охорони здоров’я та встановлення базових принципів універсальної національної системи розрахунку вартості послуг з медичного обслуговування, фінансування яких забезпечується за рахунок бюджетних коштів.»
«Принципи розрахунку, визначені цією Методикою можуть застосовуватися:
референтними закладами охорони здоров’я, дані аналізу витрат у яких використовуються для розрахунку єдиних тарифів на медичні послуги в межах програми медичних гарантій, – для обліку та аналізу фактичних витрат, пов’язаних з наданням зазначених послуг.»
МОЗ та НСЗУ під час розроблення пропозицій щодо тарифів та коригувальних коефіцієнтів на медичні послуги в межах програми медичних гарантій. »

2) В рамках проекту Світового банку та МОЗ України «Поліпшення охорони здоров'я на службі у людей» у межах відповідного кластеру здійснюється пілотний проект «Пілотне впровадження системи ДСГ (на основі австралійської ДСГ) на рівні МОЗ та вибраних медичних закладів (навчання, програмне забезпечення тощо)» (з 10.07.2018 року), який згідно з укладеним з МОЗ України договором на консультаційні послуги реалізуватиме міжнародне об’єднання підприємств KarolConsultingd.o.o. (Хорватія) та HealthPolicyAnalysisPTY (Австралія).

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

Поряд з іншими завданнями цього проекту, з обраних та затверджених 103 лікарень (стаціонарів – Наказ МОЗ України від 07.12.18 року № 2281) різного рівня зі всієї України збираються дані про проліковані випадки. На даний час це понад 320 тисяч госпіталізацій та більше 600 DRG випадків з 803 DRGгруп.

3) В рамках реалізації міжнародних проектів та завдяки створеному регіональному середовищу eHealth в Полтавські області за ініціативи Полтавського ДОЗ ОДА проводилось кодування пролікованих випадків згідно ф-066/o (“Карта пацієнта, який вибув із стаціонару…”) із подальшим застосуванням моделі DRG (групуванням) у більшості стаціонарів Полтавської області впродовж 2017, 2018 років (у 2019 році у всіх стаціонарах), що дозволило, як навчити персонал медичних закладів так і накопичити дані про всі проліковані випадки в межах області. Ці дані за 2017 та 2018 рік також були передані НСЗУ для аналізу та прийняття рішень.

3) Залишається додати, що завдяки побудованому регіональному середовищу eHealth згідно міжнародних практик та рекомендацій, впровадженню єдиної регіональної інформаційної системи управління охороною здоров’я, багаторічній роботі по навчанню медперсоналу закладів ОЗ, Полтавська область виявилася єдиною готовою та здатною реалізувати на регіональному рівні Пілотний проект технічного відпрацювання моделі фінансування за проліковані випадки згідно системи DRG.

y a-t-il de la vie après le 1er avril? - Euro 2020

Пілотний проект (Постанова № 131 від 27 лютого 2019) діє з 01.04.2019 року і подовжений до 31.03.20 року, що забезпечує вже реальний потік даних про проліковані випадки (приблизно 23 тис. в місяць) до НСЗУ за які щомісяця сплачуються кошти кожній з 56 лікарень (стаціонарів) Полтавської області.

ВИСНОВОК:

Тому розповсюджена думка та твердження, що НСЗУ не спирається на реальні дані та досвід реалізації проектів при встановленні як вимог так і тарифів на пакети медичних послуг не відповідає дійсності.

Насправді саме медичні заклади надають інформацію НСЗУ щодо витрат та собівартості пролікованих випадків згідно затвердженої методології з одного боку, а з іншого боку інформацію щодо об’єму наданих послуг та пролікованих випадків.

Отже на етапі трансформації та переходу на нову модель фінансування кожному закладу важливо зробити аналіз власних витрат, навчити персонал, отримати реальні дані про проліковані випадки у всіх відділеннях та зрозуміти, скільки вартує їх послуга та пролікований випадок і порівняти з іншими медичними закладами.

Але, безумовно, потрібно розуміти, що достатньо приблизною величиною є прогнозний об’єм послуг, що будуть реально та обґрунтовано надані медичними закладами, які підпишуть угоду (будуть здатні згідно вимог та в зазначені терміни) після запуску програми медичних гарантій та нової моделі фінансування з 01.04.20. При цьому сума коштів на ПМГ, передбачена в бюджеті, вже визначена.

Будь-який тариф (ставка), встановлений НСЗУ буде мінімальним та покривати витрати на пролікований випадок чи послугу розрахований на прикладі ефективного медичного закладу із збалансованою структурою та мінімізованими витратами (прямими та непрямими).

Хто виявиться більш підготовленим та розпочне необхідні зміни вчасно, той втратить менше, або й отримує додаткове фінансування, що і довів Пілотний проект в Полтавській області.

Так, потрібно не забувати, що розмір тарифів (ставок) від НСЗУ (окрім пріоритетних, і то в середньому) не має покривати всі прямі та непрямі витрати лікарні, оскільки фінансування комунальних видатків, оснащення, ремонт, капітальні видатки і т.п. це зобов’язання власника – місцевої влади в умовах децентралізації. Окрім того потрібно враховувати, що існують Державні закупівлі лікарських засобів і медвиробів (Затверджено перелік на 2020 рік, 03.01.19) та місцеві програми та стимули.

Передбачається, що при фінансуванні відповідних пакетів медичних послуг за комбінованою моделлю (Глобальний бюджет + Вартість пролікованого випадку за DRG), цілком ймовірно, що 60% буде сплачуватися медичним закладам на початку місяця згідно історичного бюджету, а 40% (більше або менше, залежить від стану готовності лікарні) лікарні мають «заробити» за проліковані випадки згідно вагових коефіцієнтів помножених на базову ставку DRG. Відповідно, сама базова ставка, яка встановлюється на рік, буде враховувати (або скоригована) на те, що 60% комунальний медичний заклад вже отримав.

Зрозуміло, що вищезазначені особливості встановлення тарифів та фінансування для комунальних некомерційних підприємств ставлять приватні медичні заклади в нерівні умови з ними в частині співпраці з НСЗУ, які мають розраховувати тільки на власну рентабельність та забезпечувати свої видатки з власних зароблених коштів чи залучених інвестицій.

Але, насправді, такий підхід є певною фінансовою «безпековою подушкою» для комунальних некомерційних підприємств (медичних закладів) в перехідний період, адже вони несуть велике соціальне навантаження та змушені витратити час, разом з власниками та органами місцевої влади на організацію ефективної діяльності, яке починається з аналізу витрат, структури закладу та об’єму реально затребуваних пацієнтами та якісних медичних послуг.

Тож з квітня 2020 року в Україні має розпочатися наступний етап медичної реформи на вторинному та третинному рівні надання медичної допомоги.

А це означає, що медичні заклади перейдуть на нову модель фінансування, а саме укладання договорів з НСЗУ та отримання виплат за надані послуги та проліковані випадки у т.ч. в рамках глобальних (історичних) бюджетів. Як зазначалося вище, прогнозується, що протягом року лікарні (стаціонари) отримуватимуть від НСЗУ 60% коштів за глобальним бюджетом, а 40% – мають заробити, надаючи пакети медичних послуг.

Саме від того на якому рівні будуть вирішені описані вище завдання залежить «де саме» опиняться лікарні вже наприкінці 2020 року.

В рамках діяльності Асоціації “Екосистема охорони здоров'я України” та проведення серії Комплексних семінарів в Полтаві команда Асоціації та її експерти сформували підсумковий інформаційний ресурс щодо трансформації вторинної (спеціалізованої) медичної допомоги. Данівідкриті та доступні в форматі презентацій та доповідей, статей і публікацій, посилань на ресурси та нормативно-правові акти.

Кількість бажаючих взяти участь в Комплексних тренінгах виявилось майже втричі більше ніж ємність запланованих чотирьох заходів у листопаді та додаткового у грудні 2020 року. З огляду на кінець календарного року не всі бажаючи змогли потрапити на останній захід в 2019 році.

Враховуючи потребу та великий запит на організацію та проведення Комплексних семінарів « в регіонах, Асоціація анонсує можливість проведення одноденних регіональних комплексних семінарів «Підготовка лікарень до переходу на нову модель фінансування з використанням механізму оплати за результат» для головних лікарів, статистиків, економістів, представників органів місцевого самоврядування та органів виконавчої влади з виїздом експертів в регіони (області) та дистанційними презентаціями у режимі відео-конференції. Проект Програми Комплексного регіонального семінару містить всі основні тематичні блоки та акценти щодо підготовки медичних закладів регіону, які сприятимуть формуванню спільного мотиваційного середовища для ефективної командної взаємодії на шляху трансформації та подальшої командної роботи.